Документы с названием "Устав проекта" появились у нас в конце 90-х и стали привычными в начале 2000-х с приходом западных стандартов и методологий проектного менеджмента.
Как это не раз бывало в нашей истории, результат такой культурной прививки существенно отличался от оригинала: какие-то новшества изменились до неузнаваемости, какие-то вообще не прижились.
С уставом проекта (он же Project Charter) у нас сложилась двойственная ситуация: в некоторых компаниях (а именно - там, где проектное управление вошло в бизнес-процессы и стало частью корпоративной культуры) назначение и содержание Устава те же, что и "у них", то есть, Устав — это документ, формально инициирующий проект и наделяющий руководителя проекта необходимыми полномочиями. В других компаниях (таких подавляющее большинство) устав проекта - это документ, который регулирует рабочее взаимодействие организаций-участников, как правило - Заказчика и Исполнителя.
Первый вариант с "правильным" документом подробно описан в PMBOK и о нем рассказывают в многочисленных программах обучения для всевозможных менеджеров.
Второй случай распространен гораздо шире, но при этом нигде толком не описан. Оно и понятно, он же "неправильный".
Для удобства будем называть "правильный" устав его оригинальным названием "Project Charter", а "неправильный" - по-нашему, просто Устав.
Почему возникло такое разделение? Потому что западный "Project management" в своем оригинальном виде может существовать только в родной среде, то есть там, где есть конкуренция, выбор и ответственность за этот выбор. В среде, где проект - это не просто активность по созданию чего-то (или видимости чего-то), но еще и ответственность перед инвесторами. Там, где "не быть эффективным" очень быстро превращается в просто "не быть".
Но и в среде менее рыночной управление проектами существует и развивается. Существовало оно и в древнем Египте, и в СССР (причем в СССР были очень продвинутые наработки в этой области), только было оно немного другим, сфокусированным на результатах и межотраслевом планировании, а не на конкурентных преимуществах и возврате инвестиций.
В пост-СССР "проекты" в основном заключались во внедрении западных продуктов и технологий которые приходили к нам вместе со всей проектной "обвязкой" - с презентациями, чек-листами, типовыми планами-графиками, с консультантами и экспертами, но это касалось в основном технической стороны, "бизнесовую" среду со всеми сервисами, институтами и культурой так просто не экспортируешь — у нас и бухгалтерия своя, и законы не те, и вообще - "что немцу хорошо - то русскому смерть".
Вот и понятный для них Project Charter у нас оказался невостребованным, ведь проекты у нас, как правило, официально начинаются не с бизнес-идеи, а с факта подписания подрядного договора. Что там еще определять и инициировать, если есть договор? Все уже определено!
Но раз по правилам (хоть и не нами придуманным) положено иметь "Устав", мы стараемся его написать и дружно копируем туда цели, задачи и сроки из договорных ТЗ и графиков работ, дополняем матрицами ролей и правилами коммуникаций - чтобы было похоже на настоящий Project Charter. Просто "чтобы было", ведь проект к этому времени уже не просто инициирован, но "прибит гвоздями" в виде договора с фиксированной ценой, результатами и сроками.
И все-таки в нашем "Уставе" тоже есть смысл и польза. Совсем не лишнее дело — встретиться представителям исполнителя и заказчика и договориться о том, как они будут согласовывать изменения, как проводить совещания, кто в проекте за что отвечает — то есть создать понятную и предсказуемую среду взаимодействия в проекте. Который уже давно инициирован безо всякого Project Charter-а.
Нет смысла копипастить в такой документ набившие оскомину "цели и задачи", достаточно указать ссылки на соответствующий договор. Вместо этого лучше сосредоточится на том важном, что не определено в договоре - на полезной проектной бюрократии: процедурах согласования документов и подготовки совещаний, на выделении ресурсов в проект, на проектной отчетности и управлении изменениями.