Карго-культы — пожалуй самый смешной и уязвимый пример магического мышления. Наивные островитяне, после вывода американских военных баз в конце второй мировой войны оставшиеся без тушонки, огненной воды и прочих ништяков цивилизации, стали воспроизводить магические объекты и ритуальные действия пришельцев — строить соломенные самолеты и джипы, маршировать с деревянными ружьями, в уверенности, что вслед за этим появятся и вожделенные вкусняшки.
Другие примеры магических действий не так очевидны и смешны и прекрасно уживаются с "научным мировоззрением" — хотя бы в виде многочисленных примет и суеверий. Я знаком с человеком, у которого два высших образования, но который регулярно при появлении молодой луны выходит на улицу и предъявляет небу все свои наличные . "Чтобы богатство прибавлялось" — говорит он.
Попытки получения вожделенного, но непонятно как устроенного результата с помошью магических действий - например воспроизводства внешний условий, свойственных этому результату, можно встретить на каждом шагу, особенно в обществах зависимых, "догоняющих", копирующих чьи-то достижения.
Таковы, например, многие демократические правительства в развивающихся странах, — вроде бы все так же, как у богатых белых людей: президент, парламент, выборы, полиция а порядка и достатка нет.
Копирование западных методологий всегда носит такой ритуальных характер, как бы не было причесано и упаковано маркетологами, и основано на слепой вере невежественных (простите, если кого обидел) адептов. Подчеркну — речь именно о копировании. Прагматичный и ответственный руководитель не будет ничего копировать, у него нет цели "сделать как у них", он занят понятными улучшениями из которых складывается рост, а со временем — изменение качества управления. Внедрением (копированием) прогрессивных методологий занимается как правило особая категория людей — так называемые "эффективные менеджеры".
Автор был свидетелем как минимум четырёх попыток "внедрения проектного управления" две из которых формально успешно закончены, а две ещё более успешно остановлены на полпути. В "успешных" случаях организации получили искусственную надстройку над своими жестоко изнасилованными, но все-таки не сломанными процессами. Эту бюрократическую надстройку удавалось поддерживать считанные месяцы, через полгода она занималась только сбором и консолидацией простейшей отчётности, а всяческие комитеты, реестры и обещания всеобщей шаблонизации забывались как тяжкий бред.
Методологию нельзя внедрить, как нельзя внедрить опыт, — опыт можно только нажить, и методологию можно только вырастить. Она всегда своя, выстраданная, как и опыт - всегда свой. А когда она уже есть, тогда полезно поехать на какой-нибудь семинар в какой -нибудь Франкфурт и пообщаться с коллегами, может и найти что-то полезное для себя.
А то ведь как бывает, — собирается стартап из пяти человек и спорят с религиозным фанатизмом что им внедрять — Primavera или MS Project, Jira или TFS, а проектов то ещё ни одного, управлять нечем.
Огромное количество макулатуры на тему "как успешно руководить", "как стать" (лидером, писателем, хакером,…) эксплуатирует всё то же архаичное магическое мышление - как получить результат нахаляву, не создавая, не понимая его. Купить вот такой-то блокнот, вот так-то поставить письменный стол, съесть что-то особенное перед работой, и так далее.
Честные советы просты - чтобы стать писателем нужно очень много писать и читать, постоянно работать с текстом. Чтобы стать программистом нужно заложить хороший фундамент из математики и логики, читать хороший код, задавать вопросы опытным программистам, и писать, писать, писать.
Чтобы внедрить а точнее - вырастить в компании проектное управление, в ней должен существовать фундамент из "просто управления", компания должна быть живой, управляемой, способной учиться на собственном опыте. Это самое главное условие - установить обратную связь между полученными результатами и управленческими действиями. Осознавать ошибки как ошибки, не повторять их, а успех - наоборот, повторять. Консервировать свой лучший опыт в виде шаблонов и рекомендаций для повторного использования и обеспечить мотивацию людей для простой отчётности по срокам и затратам, чтобы были метрики, чтобы было что сравнивать и на чём учиться планированию. Разбирать причины успеха и неуспеха проектов, делать выводы, закреплять успешные навыки.
Это задача минимум лет на 10, если мы говорим о стартапе.
А разговоры о зрелой организации, в которой нужно срочно внедрить проектное управление, выглядят странно. Если компания зрелая, проектного управления в ней может не быть по единственной причине - в ней нет проектов. Или она незрелая.
В любом случае эффективные экспресс-внедренцы и построенный ими соломенный проектный офис не помогут получить чудо в виде выполнения проектов в срок, в рамках бюджета и с благодарными отзывами клиентов.